Le PDG assis en face de nous était furieux. Il cherchait à conclure un accord avec le PDG d’une autre entreprise et voulait obtenir une confirmation que l’accord était « sur la table ». Il avait utilisé son smartphone pour envoyer un e-mail au PDG demandant un rapport d’état. Pas de réponse. Il a envoyé un message texte. Pas de réponse.
Dans la colère de cet exécutif sont implicites les hypothèses suivantes :
Si j’envoie une communication électronique, elle sera envoyée à la bonne adresse.
Ma communication électronique sera reçue une fois envoyée.
Mes communications électroniques seront lues peu de temps après leur envoi.
Mes communications électroniques ne seront pas supprimées accidentellement.
Les communications électroniques sont le moyen approprié de discuter de quelque chose qui pourrait nécessiter une conversation.
Ces hypothèses individuelles, lorsqu’elles sont partagées par d’autres, ont tendance à orienter la culture d’entreprise.
Gérons-nous nos appareils mobiles ou les appareils mobiles nous gèrent-ils ?
Considérez ceci : ceux qui entrent sur le marché du travail dans le monde développé aujourd’hui n’ont jamais été sans smartphones. Une exposition constante à ces appareils en tant qu’extension de chaque employé modifie-t-elle les schémas de pensée ?
Parler versus converser
Il est plus facile d’envoyer un message électronique que d’organiser une réunion en face à face ou un appel téléphonique. La plupart des employés optent automatiquement pour la forme de communication la plus facile. C’est une façon de se parler. Mais ce n’est pas de la communication.
Parler consiste à envoyer des informations dans une direction. Confirmer une date pour une réunion est une bonne utilisation des e-mails. En revanche, la communication consiste à être « pleinement présent les uns pour les autres ». C’est là que nous développons la capacité d’empathie. C’est là que nous faisons l’expérience d’être entendu, d’être compris. Et la conversation favorise l’autoréflexion. »
Les SMS ne sont pas des conversations
Le paradoxe des appareils mobiles est qu’ils nous permettent de nous cacher les uns des autres alors que nous sommes constamment connectés les uns aux autres.
Nous voyons des jeunes engagés activement dans une « fuite de la conversation ». Et pourtant, c’est dans les conversations que la collaboration créative du travail s’épanouit.
Vos appareils mobiles : Symbole de Non-Conversation
Un client m’a envoyé un e-mail alors qu’il était au parc avec sa fille de huit ans. Pour lui, cet acte simple est un exemple de bon multitasking. Combien de temps faudrait-il à la fille pour réaliser que son père n’était pas « avec » elle ?
La simple vue d’appareils mobiles silencieux sur une table envoie un signal aux autres autour de la table indiquant que vous êtes moins connecté aux vraies personnes autour de vous. Si nous pensons que nous pourrions être interrompus, nous avons tendance à garder les conversations légères.
Les communicateurs les plus efficaces que nous connaissons sortent leurs appareils mobiles et nous montrent qu’ils les éteignent. Ils les mettent ensuite dans leurs sacs. Il s’agit d’une communication symbolique pour dire « Je suis vraiment avec vous ».
Un client parlait fièrement de sa nouvelle montre numérique qui était connectée en bluetooth à son appareil mobile. Au lieu de prendre son appareil mobile et d’examiner l’écran à chaque fois qu’il recevait un appel, il ressentait une légère vibration à son poignet. Il pouvait discrètement regarder sa montre pour voir si l’appel était suffisamment important pour interrompre la conversation qu’il avait avec la personne dans son bureau. Quelles hypothèses le client fait-il pour supposer que la personne de l’autre côté de la table ne peut pas comprendre l’impact glacial sur la conversation d’un coude gauche levé ?
Crise d’empathie
Parler n’est pas converser. Utiliser une réunion d’équipe comme une occasion de vider sa boîte de réception n’est pas une conversation. Limiter vos sources d’information aux flux d’actualités qui ne fournissent que les informations qui vous intéressent renforce l’isolement intellectuel.
En nous isolant, nous commençons à perdre de l’empathie pour les autres.
Dans notre travail, nous voyons chaque jour la preuve du manque d’empathie : des gens de la comptabilité qui ne comprennent sincèrement pas les problèmes auxquels sont confrontés les fabricants, des fabricants qui ne comprennent sincèrement pas les problèmes des professionnels de la vente.
Les appareils mobiles peuvent reconfigurer notre cerveau pour nous rendre moins empathiques.
La communication face à face augmente les chances de se rapprocher trop, devenir trop personnel ou de perturber ses croyances profondément ancrées. La communication en ligne évite que ces choses-là ne se produisent. Les relations numériques ne sont ni trop proches, ni trop éloignées, juste bien.
Le problème avec cet effet est que l’innovation réelle et les nouvelles idées nécessitent des relations humaines. Et les relations humaines sont riches en informations, désordonnées et exigeantes. La technologie nous éloigne de la conversation significative vers l’efficacité de la connexion.
Ramenons les gens « chez eux » au travail
Prenons l’expérience de Radnor Partners, un cabinet de conseil en haute technologie. Depuis les années 1990, il encourageait le télétravail comme moyen de réduire les coûts tout en améliorant le moral des employés. C’est le « sens commun » du management d’aujourd’hui.
Le PDG, en revanche, voyait l’utilisation massive de réunions virtuelles comme des gens qui parlent sans vraiment communiquer. La vraie communication se fait au restaurant, sur les parkings, dans les couloirs, et près des photocopieuses et des machines à café.
Radnor Partners a abandonné le télétravail virtuel et a exigé la présence au bureau. La proximité physique a suscité de nouvelles conversations. Lorsque les analystes, les commerciaux et les consultants ont commencé à travailler dans le même espace, Radnor a commencé à croître cinq fois plus vite qu’auparavant.
Vivez-vous dans un monde binaire ?
Le monde numérique est basé sur une technologie qui consiste à diviser les données en formes binaires. Les informations sont souvent présentées dans le monde numérique sous forme de succession de décisions binaires appelées « menus ». Au fil du temps, cette façon de regarder le monde numérique influence notre manière de regarder le monde réel. Le terrain d’entente disparaît. Nous ne voyons plus les espaces gris. Il y a polarisation des options. Il incombe aux dirigeants de veiller à ce que cette perspective binaire n’infecte pas les affaires.
Encouragez votre équipe à se concentrer sur les espaces gris et le terrain d’entente.
Le monde numérique est conçu pour être binaire. Le monde réel est plus désordonné.
« Smartphones éteints »
Nous avons tous eu l’expérience de participer à des réunions d’équipe où les participants surveillent leurs mobiles. S’ils sont mis au défi, ils pourraient affirmer qu’ils sont parfaitement compétents pour effectuer plusieurs tâches malgré les preuves de recherche indiquant que le cortex cérébral est conçu pour être médiocre en multitâches. Prenons « l’unitasking » comme la prochaine tendance : dans chaque domaine de la vie, cela augmentera les performances et réduira le stress.
Pensez aux personnes qui ouvrent leur ordinateur portable lors de réunions d’équipe pour prendre des notes.
Ces personnes sont passées du rôle de participants à celui de transcripteurs. Si on leur demande de faire un commentaire sur les idées discutées, elles se mettent souvent en colère parce qu’elles ont été « interrompues » dans leur tâche de prise de notes.
Ne demandez pas aux participants d’éteindre leurs téléphones. Invitez-les à déposer leurs ordinateurs et leurs appareils mobiles sur une table éloignée du bureau. Résistez à l’impulsion de supposer que de bonnes intentions surmonteront des années de habitudes acquises.
En même temps, ne mettez pas vos salariés dans une situation où ils sont éloignés de leurs téléphones pendant soixante minutes. Ils ne peuvent pas supporter d’être séparés de leurs appareils pendant 60 minutes. Accordez une pause de dix minutes après quarante minutes de conversation.
Avoir des conversations avec des personnes avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord
L’Internet nous permet de limiter les interactions aux personnes avec lesquelles nous sommes d’accord et de n’entendre que les informations que nous souhaitons entendre. La vie peut être confortable de cette façon, mais cela n’améliore pas votre efficacité. Vous devez tendre la main et avoir des conversations avec les personnes avec lesquelles vous êtes en désaccord et apprécier leur point de vue.
Par exemple, lorsque nous donnons un séminaire lors d’une conférence, nous demandons aux gens de s’asseoir à côté de quelqu’un qu’ils ne connaissent pas et organisons des exercices où il y aura des communications entre eux.
Atteignez les espaces gris de la vie.
Un exemple avec les cabinets de conseil
Beaucoup de nos clients sont des cabinets de conseil ou autres services professionnels qui proposent un chemin de carrière vers le partenariat. Après avoir prouvé leur compétence technique, le prochain obstacle au partenariat pour les salariés consiste à prouver leur capacité au développement des affaires.
Généralement, dans la troisième ou quatrième année après l’obtention de leur diplôme professionnel, les associés ont franchi ce premier obstacle.
Nous recommandons que nos cabinets clients organisent une petite célébration et accordent à ces associés le nouveau titre de Senior Associate.
Ces associés seniors sont connectés aux appareils mobiles depuis leur enfance. Leurs idées sur les communications efficaces peuvent ne pas être les mêmes que les vôtres. Ils ont peut-être développé un ensemble d’habitudes comportementales autour des communications qui ont bien fonctionné pour eux en tant qu’étudiants et en tant qu’associés. Mais en tant qu’associés seniors, ces mêmes comportements peuvent limiter leurs capacités à générer de nouveaux revenus clients. Il incombe aux dirigeants du cabinet d’aider les associés seniors à gérer leurs appareils mobiles de manière à favoriser une communication efficace avec les clients potentiels.
Il incombe à la direction de définir la culture d’entreprise et de ne pas laisser la technologie la définir à leur place.
Le « bon sens »
Le soi-disant bon sens dit que l’utilisation de la dernière technologie est une bonne chose. Nous pensons que les utilisations de la technologie doivent être gérées délibérément pour améliorer les communications efficaces. Et cela peut parfois nécessiter que les dirigeants fixent des limites à son utilisation.
